BLOG

Gościem III spotkania Podkarpackiego Klubu HR był Robert Reinfuss.

Motywacja zazwyczaj postrzegana jest jako jeden z ważniejszych elementów zarządzania, a na pewno taki, który powinien do perfekcji opanować każdy menadżer. Kadra menadżerska ma inspirować i tym samym wpływać na zachowanie pracownika. Dobry menager to taki, którego działania przynoszą wysokie rezultaty wśród pracowników - zwiększa się ich mobilizacja i motywacja.

Pan Robert Reinfuss poddaje w wątpliwość słuszność powyższych twierdzeń. W Polsce nadal utrzymuje się typowo hierarchiczny podział szef-pracownik, co spowodowane jest wpływem kultury paternalistycznej i najnowszej historii gospodarki polskiej (centralne sterowanie w PRL-u).

Motywowanie definiuje się najczęściej jako docenianie pracownika w wymiarze psychologiczno-społecznym („zrobiłeś dobry raport”), jak i traktowanie systemem nagród i kar (głównie płacowych). W polskich firmach pracownik motywowany jest przez środowisko zewnętrzne - główną rolę odgrywa tu przełożony. Pracownik jest zatem w pewien sposób uzależniony od „humoru szefa”.

Prowadzący spotkanie proponuje inne rozwiązanie. Motywacja powinna przede wszystkim wychodzić od pracownika. On sam ma się motywować (tu pan Reinfuss odwołał się do dokładnego znaczenia słowa „motywować” i wykorzystania go w użyciu w innych krajach). Pracownik powinien mieć wewnętrzną satysfakcję z pracy, a nie być odgórnie motywowany („ciągnięty za rączkę”).

W tym systemie szef jest tylko osobą inicjującą, która nie ma bezpośredniego wpływu motywacyjnego – ma on stworzyć pracownikowi warunki rozwoju, a nie dbać bezpośrednio o jego dobrobyt - o to już pracownik sam powinien się zatroszczyć. Firma powinna dawać szansę rozwoju
i tworzyć nowe wyzwania. Takie rozwiązanie stwarza jasne reguły gry i pozwala rozwijać się zarówno firmie, jak i pracownikowi, który wyciąga dla siebie realne korzyści i podejmuje optymalne wybory.

Należy przede wszystkim określić, jakie są cele pracownika, a jakie firmy oraz znaleźć wspólne podłoże dla tych dwóch elementów. Celami pracownika są konkretne zadania (np. awans), a firmy - operacje ekonomiczne. Jak widać dążenia obu podmiotów często są rozbieżne - pracownik przede wszystkim na pierwszym planie stawia swoją karierę, a nie kondycję firmy. Jednakże widać też pewne zależności: marka firmy kształtuje markę pracownika, a budżet firmy wpływa na jego budżet.

Sztuka zarządzania polegać powinna na połączeniu celów, w taki sposób, żeby jednocześnie pracownik realizował swoje (samo-rozwój), a firma – swoje (zysk ekonomiczny). Uniezależniając pracownika od firmy, wzrasta wydajność pracy - jednocześnie koszty wynagrodzeń nie zmniejszają się (premia wliczona jest w płacę).

Przy wprowadzaniu takiego systemu do firmy trzeba pamiętać o obustronnych rozmowach, konsultacjach. Po dyskusjach, pomysły są zbierane, a cele (= pomysły pracowników dotyczące ich rozwoju) określane. Dla każdego celu są trzy wskaźniki: wykonania, jakościowy, biznesowy. Następuje akceptacja zarządu i ewentualne zrewidowanie obszarów, którymi nikt nie chciał się zająć. Zarząd definiuje przy tym wyniki, jakie chce osiągnąć (często są one ustalane odgórnie). Tworzy się sieć map, które oparte są na kontraktach z pracownikami.

W ten sposób zarówno cele firmy, jak i pracownika są zdefiniowane – mają do zrealizowania konkretne zadania, co pozwala na utrzymanie ładu i zwiększa proces obustronnego rozwoju.

Komentarze