BLOG

Kontynuując wątek zapoczątkowany poprzednim wpisem, do katalogu pojęć, w którym lokuje się negative bonus, można byłoby dodać inne, które też nie doczekały się jeszcze dobrego tłumaczenia na język polski –  big bath, low-balling i go-golfing points. Wszystkie reprezentują tę samą dziedzinę, choć można poczuć się dziwnie, kiedy sobie uświadomić, że nie chodzi ani o sport ani o wellness. Chodzi natomiast o premiowanie top managerów. Jednak w odróżnieniu od negative bonus, zjawiska, których dotyczą wszystkie trzy pozostałe pojęcia, na dobre zadomowiły się w korporacyjnym świecie, także w Polsce. Big bath to termin o księgowym rodowodzie. Używa się go w odniesieniu do sytuacji, w której menedżer – pogodzony z faktem, że wyniki będą kiepskie – rozmyślnie dopuszcza do tego, by były jeszcze gorsze, na przykład przyspieszając poniesienie niektórych kosztów, planowanych pierwotnie na kolejne okresy. Brzmi dziwnie, ale ostatecznie każdy, kto choć trochę orientuje się w charakterze planów premiowych dominujących dziś w korporacjach, zdaje sobie sprawę z tego, że to racjonalne (co nie znaczy, że dobre). Z kolei low-balling to działania mające na celu niedoszacowanie własnego potencjału w celu wynegocjowania mniej wymagających targetów (w myśl zasady, zgodnie z którą dobry plan to taki, który łatwo zrealizować). Wreszcie go-golfing points to pewne szczególne punkty na krzywej premiowania, które sprawiają, że w pewnych sytuacjach menedżer – zamiast zakasania rękawów i dalszych starań o lepsze wyniki – wybiera wypad na golfa. No właśnie, skoro mowa o krzywej premiowania, to jest to dobry moment, by zwrócić uwagę na to, że to właśnie jej charakter odpowiada za te językowe osobliwości zaadaptowane przez tych, którzy zajmują się badaniem programów motywacyjnego wynagradzania. Pisząc o charakterze, mam na myśli „złamanie” linii premiowania w co najmniej dwóch punktach, sprawiające, że w pewnych zakresach możliwych do osiągnięcia wyników działalności nie ma przełożenia pomiędzy ich wysokością a menedżerską premią. Mówiąc inaczej – nie działa płacenie za wyniki. W rezultacie zaczyna się gra z systemem. Każdy kalkuluje, jak „zoptymalizować” problem własnej premii, nawet jeśli miałoby się to odbyć ze szkodą dla wartości przedsiębiorstwa. Niestety, najczęściej właśnie tak to się odbywa. „Złamana” linia premiowania uruchamia zjawisko znane pod eufemistycznym określeniem „transferu zasobów między okresami”, polegające po prostu na manipulowaniu timingiem zysków (przychodów i kosztów), którego najlepszym przykładem jest chyba tworzenie i rozwiązywanie rezerw. Niestety nie ma to nic wspólnego z prawdziwą motywacją do dobrej pracy. Zyskujemy przynajmniej to, że dziś leksykon pojęć ekonomicznych zapełniają naprawdę intrygujące terminy.