BLOG

Luty 2024
P W Ś C P S N
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
26272829   
       
Kontrowersje wokół zmiennej części wynagrodzenia

Po raz kolejny zapóźnienie wyszło nam na dobre. Tym razem chodzi o zapóźnienie – jeśli można w tym przypadku użyć takiego sformułowania – odnoszące się do struktury menedżerskiej płacy. Zarówno pobieżny przegląd doniesień ze spółek, jak i wyników poważnych badań nie pozostawia wątpliwości co do tego, że nawet w przypadku menedżerów najwyższego szczebla (członków zarządu) dominują u nas rozwiązania zachowawcze. W przypadku spółek notowanych na GPW w Warszawie udział zmiennej części całkowitego wynagrodzenia wynosi zaledwie około 30%. 2/3 uposażeń top managerów nie zależy zatem od wyników działalności – to stała część wynagrodzenia. Pomiędzy standardami polskimi a anglosaskimi jest więc przepaść: w Stanach Zjednoczonych udział komponentu zmiennego w pakiecie wynagrodzeniowym oscyluje średnio wokół 70% (jest on niewiele mniejszy w Wielkiej Brytanii).

Z jednej strony charakterystyczne dla Polski proporcje podziału całkowitej płacy na część stałą i zmienną martwią (można się spodziewać, że najbardziej akcjonariuszy). Mały udział ruchomej części wynagrodzenia to płacenie za wyniki w niewielkim stopniu i – w rezultacie – mniejsza motywacja do ich poprawiania. Jednak z drugiej strony to także mniejszy apetyt na ryzyko, jak nazywają to niektórzy.

Do rewizji myślenia na temat struktury płacy członków zarządu skłonił obecny kryzys. Uznano, że w pogoni za coraz wyższymi premiami i innymi benefitami oferowanymi w ramach agresywnych pakietów wynagrodzeniowych (np. tymi, które wynikają z wzrostu wartości akcji zarządzanej spółki) menedżerowie zbyt często zapominali o hamulcach bezpieczeństwa, decydując się na realizacje projektów obiecujących co prawda wysokie stopy zwrotu (a zatem także wysokie premie), ale także wyjątkowo wysokie ryzyko. W rezultacie powszechne do niedawna przekonanie o tym, że im większy udział części zmiennej w całkowitym wynagrodzeniu, tym lepiej, w krótkim czasie ustąpiło miejsca przekonaniu zgodnemu z przysłowiem „co za dużo, to niezdrowo”. Widać to wyraźnie m.in. w zaleceniach licznych instytucji, w tym tych związanych z Unią Europejską. Do tej pory nikt nie pokusił się jednak o wskazanie optymalnych proporcji podziału menedżerskiej płacy i nie zaproponował przekonującej metody optymalizacji w tej dziedzinie.

Problem jest dużo bardziej złożony i bez wątpienia wykracza poza ramy dyskusji na temat tego, jaki procent w całkowitym wynagrodzeniu powinny stanowić bodźce zależne od wyników, a jaki stała płaca. Dotyczy on między innymi kwestii wyboru samego miernika wyników. Być może jest tak, że duży udział składnika ruchomego wcale nie musi oznaczać – z automatu – dużego apetytu na ryzyko, jeśli to da się poskromić za pomocą odpowiedniej konstrukcji miernika menedżerskich dokonań. Dobrze, że dyskusja dotyczy również tej kwestii, ponieważ w przeciwnym wypadku przekręcenie pokrętła w przeciwną niż dotąd stronę – w kierunku polskich standardów – przypominałoby trochę wylewanie dziecka z kąpielą.


Komentarze
Dodaj nowy komentarz
xljgnmo 2015-02-12 17:52:27
h9yfFV ibcsxobzprbl, [url=http://zuwyvqjejjzz.com/]zuwyvqjejjzz[/url], [link=http://hmtnegdvimys.com/]hmtnegdvimys[/link], http://vhikhomhjxes.com/



Biuro projektu:
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, pok. RA50
ul. Sucharskiego 2, 35-225 Rzeszów
tel. 17 866 11 85, fax 17 866 12 22

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
„KAPITALNY MENEDŻER – studia podyplomowe z obszaru zarządzania” są realizowane przez Wyższą Szkołę Informatyki i Zarządzania w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet II „Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących”, Poddziałanie 2.1.1 „Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach”). Udział w projekcie jest w 80% finansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.